Trong nhiều doanh nghiệp, tồn kho luôn là nơi xuất hiện những mục tiêu tưởng như mâu thuẫn.
Bán hàng muốn có nhiều hàng để không mất đơn.
Sản xuất muốn đủ nguyên vật liệu để không dừng máy.
Mua hàng muốn đặt số lượng lớn để có giá tốt.
Kho muốn tồn vừa phải để dễ vận hành.
Tài chính lại muốn giảm lượng vốn đang nằm trong hàng hóa.
Không bộ phận nào sai.
Nhưng nếu mỗi bộ phận chỉ tối ưu mục tiêu của riêng mình, doanh nghiệp rất dễ rơi vào một nghịch lý:
Vừa thừa hàng, vừa thiếu hàng, vừa thiếu tiền.
Vấn đề lúc này không còn đơn thuần là quản lý tồn kho.
Vấn đề thực sự là khả năng quản trị sự bất định của tương lai.
Và câu hỏi Ban Giám đốc cần đặt ra không chỉ là:
“Hôm nay kho còn bao nhiêu?”
Mà quan trọng hơn:
Một doanh nghiệp có thể đang giữ hàng chục tỷ đồng tồn kho nhưng vẫn thiếu nguyên vật liệu để sản xuất một đơn hàng quan trọng.
Bởi vốn có thể đang nằm trong:
Trong khi đúng loại vật tư cần cho kế hoạch sản xuất sắp tới lại thiếu.
Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải:
“Kho đang có bao nhiêu hàng?”
Mà phải là:
“Kho có đúng thứ doanh nghiệp sắp cần, đúng số lượng và đúng thời điểm hay không?”
Đây chính là điểm giao nhau giữa Bán hàng – Kho – Sản xuất – Mua hàng – Tài chính.
Khi doanh nghiệp đặt mua 10.000 đơn vị nguyên vật liệu, về bản chất doanh nghiệp đang đưa ra một nhận định:
Trong tương lai chúng ta sẽ cần lượng vật tư này.
Nếu dự báo thấp:
Thiếu vật tư → Dừng sản xuất → Mua gấp → Giá cao → Chậm giao hàng → Có thể mất khách hàng.
Nếu dự báo cao:
Mua dư → Tồn kho tăng → Vốn lưu động tăng → Chi phí vốn tăng → Tiền nằm trong kho lâu hơn.
Do đó, mua hàng không đơn thuần là tìm nhà cung cấp có giá tốt.
Mỗi quyết định mua hàng cũng là một quyết định phân bổ dòng tiền dựa trên kỳ vọng về tương lai.
Thậm chí, giá mua thấp nhất chưa chắc tạo ra tổng chi phí thấp nhất.
Một nhà cung cấp có giá thấp hơn 5% nhưng Lead Time 60 ngày có thể khiến doanh nghiệp phải đặt hàng sớm hơn, dự báo xa hơn và duy trì tồn kho lớn hơn nhiều so với một nhà cung cấp giao hàng trong 7 ngày.
Nếu chỉ nhìn giá mua, doanh nghiệp có thể thấy mình đang tiết kiệm.
Nhưng nếu nhìn cả vốn lưu động và rủi ro tồn kho, kết quả có thể hoàn toàn khác.
Một cách lập kế hoạch quen thuộc là:
Tháng trước bán 10.000 → tháng này chuẩn bị 10.000.
Hoặc:
Cùng kỳ năm trước bán 20.000 → năm nay cộng thêm 10%.
Cách làm này có giá trị tham khảo, nhưng chưa đủ.
Nhu cầu thực tế còn chịu tác động của mùa vụ, khách hàng lớn, chương trình marketing, biến động giá, đối thủ, kênh phân phối, năng lực cung ứng và những thay đổi của thị trường.
Do đó, một Forecast tốt cần kết hợp nhiều nguồn thông tin:
Lịch sử bán hàng + Đơn hàng hiện tại + Cơ hội bán hàng + Kế hoạch kinh doanh + Tồn kho + Năng lực sản xuất + Lead Time cung ứng.
Nếu những dữ liệu này vẫn nằm rải rác trong Excel của từng phòng ban, doanh nghiệp rất khó hình thành một bức tranh đáng tin cậy về tương lai.
Giả sử Sales dự báo tháng tới bán 10.000 sản phẩm A.
Điều đó không có nghĩa phòng mua hàng lập tức phải mua nguyên vật liệu đủ sản xuất 10.000 sản phẩm.
Doanh nghiệp còn phải nhìn vào:
Tồn thành phẩm hiện tại
Từ đó mới xác định:
Cần mua gì? Bao nhiêu? Và thời điểm nào cần mua?
Đó là lý do Sales, Kho, Sản xuất, Mua hàng và Tài chính không thể lập kế hoạch độc lập.
Một thay đổi ở đầu chuỗi có thể tác động đến toàn bộ phần còn lại.
Nhiều doanh nghiệp thiết lập Safety Stock một lần rồi sử dụng trong nhiều năm.
Nhưng thị trường thay đổi.
Nhu cầu thay đổi.
Nhà cung cấp thay đổi.
Lead Time cũng thay đổi.
Một vật tư tiêu thụ ổn định, mua trong nước và giao trong 2 ngày không thể được quản trị giống một vật tư nhập khẩu có Lead Time 60 ngày và nhu cầu biến động mạnh.
Do đó, các ngưỡng như:
Minimum Stock – Safety Stock – Maximum Stock – Reorder Point
cần được xem xét dựa trên mức độ biến động của nhu cầu và khả năng cung ứng.
Mục tiêu không phải:
Tồn kho càng thấp càng tốt.
Mà là:
Đủ hàng để vận hành nhưng không giữ nhiều tiền hơn mức cần thiết trong kho.
Không doanh nghiệp nào dự báo tương lai chính xác 100%.
Điều quan trọng là biết:
Chúng ta dự báo sai bao nhiêu?
Và sâu hơn:
Chúng ta thường sai theo hướng nào?
Nếu bộ phận kinh doanh thường xuyên dự báo cao hơn thực tế:
Forecast cao → Mua nhiều → Sản xuất nhiều → Tồn kho tăng → Dòng tiền bị giữ lại.
Ngược lại:
Forecast thấp → Thiếu vật tư → Thiếu hàng → Chậm giao → Mất doanh thu.
Vì vậy, ngoài Forecast Accuracy, doanh nghiệp nên theo dõi cả Forecast Bias – xu hướng dự báo thường xuyên lệch về một phía.
Đây là dữ liệu quan trọng để doanh nghiệp không chỉ dự báo, mà còn học từ chính sai số của mình.
Một trong những vấn đề khó nhất không phải doanh nghiệp không có kế hoạch.
Mà là doanh nghiệp có quá nhiều kế hoạch khác nhau.
Sales có một Forecast.
Sản xuất có một kế hoạch.
Mua hàng có một kế hoạch khác.
Tài chính lại xây dựng ngân sách riêng.
Như vậy, cùng một doanh nghiệp nhưng đang tồn tại nhiều “phiên bản của tương lai”.
Một hệ thống quản trị tốt cần đưa các bộ phận về cùng một dòng kế hoạch:
Đây cũng chính là tư duy quan trọng của Sales & Operations Planning – S&OP.
Mục tiêu không phải tạo thêm một cuộc họp.
Mà để cả doanh nghiệp thống nhất được:
“Trong vài tháng tới chúng ta dự kiến bán bao nhiêu, sản xuất bao nhiêu, mua bao nhiêu và cần bao nhiêu tiền?”
Giả sử kế hoạch kinh doanh đặt mục tiêu tăng doanh thu 20%.
Đó là một con số hấp dẫn.
Nhưng Ban Giám đốc cần nhìn được ngay phía sau con số đó:
Nguyên vật liệu phải tăng bao nhiêu?
Tồn kho sẽ thay đổi thế nào?
Công suất sản xuất có đáp ứng được không?
Đơn mua nào phải phát hành sớm?
Công nợ phải thu sẽ tăng bao nhiêu?
Doanh nghiệp cần bổ sung bao nhiêu vốn lưu động?
Bởi:
Tăng trưởng doanh thu không được chuẩn bị bằng dòng tiền có thể tạo ra áp lực tài chính trước khi tạo ra lợi nhuận.
Do đó, kế hoạch kinh doanh không nên kết thúc ở chỉ tiêu doanh số.
Nó phải đi xuyên suốt đến sản xuất – kho – mua hàng – công nợ – dòng tiền.
Một Dashboard dự báo đẹp chưa chắc tạo ra giá trị nếu sau đó nhà quản lý vẫn phải tự đi tìm câu trả lời:
“Vậy phải làm gì?”
Ví dụ, hệ thống phát hiện:
Thông tin đó chỉ thực sự hữu ích nếu hệ thống tiếp tục nhìn vào:
Tồn thành phẩm → WIP → Nguyên vật liệu → Đơn mua đang về → Lead Time → Năng lực sản xuất
để xác định nguy cơ thiếu hụt và thời điểm cần hành động.
Ngược lại:
Đây có thể là tín hiệu để doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch sản xuất, xem xét đơn mua hoặc làm việc lại với nhà cung cấp trước khi tiền tiếp tục bị đưa vào tồn kho.
Vì vậy, giá trị của chuyển đổi số không nằm ở việc hệ thống nói:
“Nhu cầu có thể giảm.”
Mà ở khả năng giúp nhà quản trị trả lời:
Đây cũng là một trong những hướng tiếp cận của Meliasoft trong chuyển đổi số quản trị doanh nghiệp.
Thay vì để dữ liệu tồn tại tại những “ốc đảo” riêng biệt, Meliasoft hướng tới kết nối xuyên suốt:
Khi dữ liệu được kết nối, doanh nghiệp không chỉ biết đã xảy ra điều gì, mà có thể từng bước nhìn thấy điều gì có khả năng xảy ra tiếp theo.
Trên nền tảng đó, Meliasoft kết hợp bốn nhóm công nghệ lõi:
Nhưng AI không phải điểm bắt đầu của chuyển đổi số.
Điểm bắt đầu vẫn phải là:
Công nghệ chỉ thực sự có giá trị khi giúp doanh nghiệp phát hiện sớm hơn và hành động nhanh hơn.
Trong quản trị, rất nhiều vấn đề xuất hiện ở cuối chu kỳ nhưng nguyên nhân thực sự đã hình thành từ đầu.
Tồn kho cao hôm nay có thể bắt đầu từ một Forecast quá cao vài tháng trước.
Thiếu nguyên vật liệu hôm nay có thể bắt đầu từ việc Sales, Sản xuất và Mua hàng không cùng sử dụng một kế hoạch.
Áp lực dòng tiền hôm nay có thể bắt đầu từ một quyết định mua hàng tưởng như rất tốt vì được chiết khấu cao.
Vì vậy, “Success from Beginning” không chỉ là triển khai một hệ thống đúng ngay từ đầu.
Đó là tư duy quản trị:
Muốn có kết quả tốt ở cuối chuỗi, phải tạo ra dữ liệu đúng, quyết định đúng và hành động đúng ngay từ nơi nghiệp vụ bắt đầu.
Chuyển đổi số vì thế không nên chỉ giúp doanh nghiệp ghi nhận kết quả.
Nó cần giúp doanh nghiệp kiểm soát những yếu tố đang tạo ra kết quả đó.
Quản trị truyền thống thường rất giỏi trả lời:
“Điều gì đã xảy ra?”
Doanh thu tháng trước bao nhiêu?
Tồn kho cuối tháng bao nhiêu?
Giá thành thực tế thế nào?
Lợi nhuận quý vừa rồi ra sao?
Những thông tin đó vẫn rất quan trọng.
Nhưng trong môi trường kinh doanh biến động, Ban Giám đốc cần tiến thêm một bước:
Sắp thiếu nguyên vật liệu?
Sắp dư thành phẩm?
Sắp thiếu công suất?
Sắp phải tăng mua hàng?
Sắp tăng nhu cầu vốn lưu động?
Và có lẽ câu hỏi quan trọng nhất là:
Doanh nghiệp không cần dự báo chính xác tương lai 100%.
Nhưng doanh nghiệp cần phát hiện sự lệch hướng đủ sớm để vẫn còn thời gian hành động.
Đó mới là bước chuyển thực sự từ quản trị quá khứ sang quản trị tương lai.
Và cũng là giá trị Meliasoft hướng tới: kết nối dữ liệu – con người – quy trình – kế hoạch – công nghệ, để lãnh đạo không chỉ nhìn thấy điều đã xảy ra, mà còn nhìn thấy điều có thể xảy ra tiếp theo và cần hành động gì ngay từ hôm nay.
Meliasoft – ERP của người Việt.
