Doanh thu tháng này tăng.
Sản lượng bán tăng.
Khách hàng mới tăng.
Báo cáo kinh doanh nhìn bên ngoài khá tích cực.
Nhưng cuối kỳ, Ban Giám đốc lại thấy một điều khó hiểu:
Thậm chí có những thời điểm doanh nghiệp bán nhiều hơn, bộ máy bận hơn, dòng tiền phải bỏ ra lớn hơn nhưng tỷ suất lợi nhuận lại giảm.
Nguyên nhân đôi khi không nằm ở một khoản chi phí lớn.
Nó nằm trong hàng trăm khoản nhỏ phát sinh xuyên suốt quá trình từ báo giá đến thu tiền:
Chiết khấu thêm 1%.
Một lần giao hàng miễn phí.
Một đơn hàng dưới số lượng tối thiểu.
Một khoản hỗ trợ khách hàng.
Một lần mua nguyên liệu gấp.
Một lần sản xuất lại.
Một khoản rebate cuối năm.
Một khách hàng thanh toán chậm thêm 30 ngày.
Từng khoản riêng lẻ có vẻ không đáng kể.
Nhưng khi cộng lại, chúng tạo thành một vấn đề quản trị rất đáng chú ý:
Giả sử một sản phẩm có:
Giá niêm yết: 100 triệu đồng
Sales giảm giá 5% để lấy đơn.
Doanh thu còn:
95 triệu đồng.
Khách hàng đạt doanh số nên được rebate thêm 2%.
Doanh nghiệp hỗ trợ vận chuyển 1 triệu.
Đơn hàng gấp nên sản xuất phải tăng ca.
Một phần hàng bị trả lại và giao lại lần hai.
Khách thanh toán chậm hơn điều khoản 45 ngày.
Trên báo cáo bán hàng, doanh nghiệp vẫn nhìn thấy một đơn hàng gần 100 triệu đồng doanh thu.
Nhưng câu hỏi quan trọng hơn là:
Đây là lý do nhà quản trị không nên chỉ nhìn Gross Margin – lợi nhuận gộp.
Cần nhìn sâu hơn tới lợi nhuận sau các khoản giảm trừ và chi phí phát sinh thực tế.
Một khách hàng có giá bán 100 đồng.
Nhưng doanh nghiệp có thể đồng thời dành cho khách:
Chiết khấu thương mại.
Chiết khấu sản lượng.
Khuyến mại.
Rebate cuối kỳ.
Hỗ trợ vận chuyển.
Hỗ trợ marketing.
Hàng mẫu.
Đổi trả.
Bồi thường.
Chiết khấu thanh toán.
Nếu các khoản này nằm ở nhiều bộ phận và được ghi nhận tại nhiều thời điểm khác nhau, Sales có thể nhìn thấy giá bán, Kế toán nhìn thấy doanh thu thuần, còn Ban Giám đốc lại chưa nhìn được toàn bộ “giá thực” sau tất cả ưu đãi.
Trong quản trị giá, đây thường được nhìn dưới khái niệm Pocket Price:
Câu hỏi không còn là:
“Chúng ta bán giá bao nhiêu?”
Mà là:
Đây là một điểm rất dễ bị đánh giá thấp.
Giả sử:
Giá bán: 100
Giá vốn và chi phí trực tiếp: 90
Lợi nhuận:
10
Nếu Sales giảm giá thêm 2%, giá bán còn:
98
Trong khi phần lớn chi phí vẫn là 90.
Lợi nhuận chỉ còn:
8
Như vậy:
Giá bán giảm 2%
nhưng:
Đối với những ngành có biên lợi nhuận mỏng, một thay đổi rất nhỏ về giá có thể tạo ra tác động rất lớn tới lợi nhuận.
Vì vậy, quyền giảm giá không nên chỉ được kiểm soát bằng câu hỏi:
“Sales được giảm tối đa bao nhiêu %?”
Mà nên gắn với:
Biên lợi nhuận tối thiểu.
Giá vốn hiện tại.
Số lượng đặt hàng.
Điều khoản thanh toán.
Chi phí giao hàng.
Tồn kho.
Giá trị vòng đời khách hàng.
Một khách hàng mua số lượng lớn, nhận hàng nguyên chuyến, thanh toán trước có thể xứng đáng với mức giảm giá 5%.
Một khách hàng khác cũng được giảm 5% nhưng:
Đặt đơn nhỏ.
Giao nhiều lần.
Yêu cầu gấp.
Thanh toán 90 ngày.
Thường xuyên đổi trả.
Hai khách hàng nhận cùng một mức chiết khấu.
Nhưng giá trị kinh tế mà doanh nghiệp nhận lại hoàn toàn khác nhau.
Do đó, chính sách giá tốt không chỉ trả lời:
Khách hàng thuộc nhóm nào?
Mà phải kết nối:
Khi đó, chiết khấu trở thành một công cụ điều khiển hành vi khách hàng, thay vì chỉ là công cụ để Sales chốt đơn.
Trong nhiều doanh nghiệp, bảng giá chính thức được xây dựng khá chặt chẽ.
Nhưng lợi nhuận lại thường rò rỉ qua các ngoại lệ:
“Khách này đặc biệt.”
“Đơn này cần lấy bằng được.”
“Đối thủ đang giảm giá.”
“Giám đốc đã đồng ý miệng.”
“Lần này hỗ trợ khách.”
Từng ngoại lệ có thể hợp lý.
Vấn đề xuất hiện khi ngoại lệ trở thành bình thường.
Ban Giám đốc nên biết:
Nếu không đo được các câu hỏi này, chính sách giá rất dễ tồn tại trên giấy trong khi giá bán thực tế lại được quyết định theo từng cuộc thương lượng.
Một đơn hàng tốt không chỉ cần giá bán tốt.
Nó cần một cấu trúc kinh tế hợp lý.
Trước khi duyệt một deal lớn, nhà quản trị nên nhìn đồng thời:
Giá bán.
Giá vốn.
Biên lợi nhuận.
Chiết khấu.
Rebate dự kiến.
Chi phí logistics.
Điều khoản thanh toán.
Chi phí vốn.
Nhu cầu tồn kho dành riêng.
Các dịch vụ đặc biệt phải cung cấp.
Khi đó hệ thống có thể cho thấy:
Giá niêm yết: 10 tỷ
Sau chiết khấu: 9,5 tỷ
Sau rebate: 9,3 tỷ
Sau logistics và hỗ trợ: 9,1 tỷ
Sau chi phí vốn: 8,95 tỷ
Một deal nhìn ban đầu có vẻ hấp dẫn có thể trở thành một giao dịch có biên lợi nhuận rất thấp sau khi tính đầy đủ.
Đặc biệt trong giai đoạn nguyên vật liệu, tỷ giá, logistics hoặc chi phí vốn biến động mạnh.
Giá vốn hôm nay có thể khác đáng kể so với ba tháng trước.
Nhưng bảng giá bán vẫn được xây dựng từ dữ liệu cũ.
Sales tiếp tục báo giá theo thói quen.
Đến cuối tháng, Finance mới phát hiện biên lợi nhuận giảm.
Khi đó hàng đã giao.
Hóa đơn đã xuất.
Giá đã cam kết.
Doanh nghiệp gần như không còn khả năng sửa quyết định.
Một hệ thống quản trị tốt cần rút ngắn khoảng cách:
Thay vì:
Giá vốn thay đổi → Bán hàng tiếp tục → Cuối tháng mới phát hiện lợi nhuận giảm.
Đây cũng là một điểm mù phổ biến.
Trong năm, Dashboard cho thấy khách hàng A đang tạo ra biên lợi nhuận rất tốt.
Nhưng hợp đồng quy định:
Nếu đạt doanh số nhất định, khách hàng được rebate 3%.
Khoản rebate chỉ được xác định hoặc thanh toán cuối kỳ.
Nếu hệ thống không accrue – trích trước khoản này theo doanh số thực tế, báo cáo lợi nhuận giữa năm đang cao hơn thực tế.
Ban Giám đốc có thể dựa vào số liệu đó để:
Tiếp tục giảm giá.
Tăng hạn mức tín dụng.
Tăng ngân sách hỗ trợ.
Trong khi lợi nhuận thực tế cuối năm thấp hơn nhiều.
Đây là lý do quản trị lợi nhuận cần nhìn cả cam kết thương mại tương lai, không chỉ những khoản đã hạch toán.
Ban Giám đốc không cần thêm một báo cáo doanh thu.
Điều cần là khả năng nhìn từ:
Và drill-down xuống:
Khách hàng nào?
Sản phẩm nào?
Sales nào?
Khu vực nào?
Đơn hàng nào?
Chính sách nào?
Một Dashboard quản trị Margin Leakage nên giúp trả lời:
Giá trị của dữ liệu không nằm ở việc nói:
“Tháng này Margin là 12,3%.”
Mà phải giúp trả lời:
Bài toán Margin Leakage rất khó giải quyết nếu dữ liệu nằm rải rác.
Giá nằm ở Sales.
Chiết khấu nằm trong hợp đồng.
Rebate nằm trong chính sách thương mại.
Giá vốn nằm ở Kho/Kế toán.
Chi phí vận chuyển nằm ở Logistics.
Đổi trả nằm ở Customer Service.
Công nợ và chi phí vốn nằm ở Finance.
Meliasoft hướng tới kết nối:
Trên dòng dữ liệu đó:
AI có thể hỗ trợ nhập liệu, khai thác dữ liệu lịch sử và nhận diện những giao dịch có dấu hiệu bất thường để người quản lý tập trung kiểm tra.
No-code/Low-code giúp doanh nghiệp linh hoạt thiết kế bảng giá, chính sách chiết khấu, Margin Floor, workflow phê duyệt và các quy tắc ngoại lệ theo từng nhóm khách hàng hoặc sản phẩm.
Robotics hỗ trợ tự động rà soát những giao dịch dưới ngưỡng lợi nhuận, rebate đến hạn, giá vốn biến động hoặc các ngoại lệ chưa được xử lý.
API kết nối ERP với CRM, logistics, thương mại điện tử, ngân hàng và các hệ thống khác để những chi phí liên quan tới một giao dịch không bị nằm rải rác trong các “ốc đảo dữ liệu”.
Mục tiêu không phải làm cho Sales khó bán hàng hơn.
Mà là giúp doanh nghiệp:
Một doanh nghiệp phát hiện Margin giảm vào cuối tháng.
Nhưng lợi nhuận có thể đã bắt đầu mất từ nhiều tuần trước:
Giá vốn tăng
→ Bảng giá chưa cập nhật
→ Sales tiếp tục báo giá cũ
→ Giảm giá thêm để lấy đơn
→ Cam kết rebate
→ Giao hàng nhiều lần
→ Khách thanh toán chậm
→ Chi phí vốn tăng
→ Cuối tháng Margin giảm.
Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn thấy vấn đề khi Finance khóa sổ, giao dịch đã kết thúc.
Đó cũng chính là tinh thần:
Muốn bảo vệ lợi nhuận ở cuối giao dịch, phải nhìn thấy đầy đủ cấu trúc kinh tế của giao dịch ngay từ lúc báo giá.
Chuyển đổi số quản trị bán hàng vì vậy không chỉ là:
Báo giá nhanh hơn → Lập đơn nhanh hơn → Xuất hóa đơn nhanh hơn.
Giá trị cao hơn nằm ở việc kết nối:
Để Ban Giám đốc không chỉ hỏi:
“Tháng này bán được bao nhiêu?”
Mà có thể hỏi một câu quan trọng hơn:
Khi trả lời được câu hỏi đó bằng dữ liệu, doanh nghiệp bắt đầu chuyển từ quản lý doanh thu sang quản trị chất lượng lợi nhuận.
Meliasoft – ERP của người Việt.
