Trong những giai đoạn thị trường thuận lợi, doanh nghiệp thường tập trung vào doanh thu, sản lượng và lợi nhuận.

Nhưng khi môi trường kinh doanh trở nên khó dự đoán hơn, giá nguyên vật liệu ở mức cao hoặc biến động mạnh, chi phí vốn tăng và sức mua không ổn định, một chỉ tiêu khác trở nên đặc biệt quan trọng:

TIỀN MẶT – CASH.

Với ngành sắt thép, điều này càng rõ ràng.

Doanh nghiệp có thể có doanh thu nhưng thiếu tiền.

Có thể có lợi nhuận nhưng dòng tiền âm.

Có thể sở hữu hàng trăm tỷ đồng hàng tồn kho nhưng lại không đủ tiền để mua đúng loại nguyên vật liệu đang cần.

Có thể bán được một đơn hàng lớn nhưng phải mất 60–90 ngày mới thu được tiền, trong khi tiền mua hàng, vận chuyển, gia công và lãi vay đã phải chi trước.

Đó là lý do trong bối cảnh hiện nay, câu nói:

CASH IS KING

không đơn thuần là một khẩu hiệu tài chính.

Với doanh nghiệp sắt thép, đó có thể là nguyên tắc điều hành.

Đặc thù ngành thép: tiền mặt rất dễ chuyển thành hàng tồn kho và công nợ

Dòng tiền của doanh nghiệp thép thường vận động theo một chu kỳ:

TIỀN → MUA HÀNG → TỒN KHO → GIA CÔNG/SẢN XUẤT → BÁN HÀNG → CÔNG NỢ → TIỀN

Vấn đề nằm ở chỗ tiền có thể đi rất nhanh ở nửa đầu chu kỳ nhưng quay trở lại rất chậm ở nửa sau.

Doanh nghiệp thanh toán cho nhà cung cấp.

Hàng về kho.

Hàng nằm chờ đơn.

Nguyên vật liệu được đưa vào gia công.

Thành phẩm tiếp tục nằm kho.

Hàng được giao cho khách.

Sau đó doanh nghiệp tiếp tục chờ công nợ.

Trong suốt khoảng thời gian đó, doanh nghiệp vẫn phải trả lương, điện, vận chuyển, thuế, chi phí vận hành và đặc biệt là chi phí vốn.

Khi lãi suất cao, mỗi ngày tiền nằm trong kho hoặc công nợ đều có giá.

Vì vậy, vấn đề không chỉ là:

“Doanh nghiệp có bao nhiêu tài sản?”

Mà quan trọng hơn:

“MẤT BAO LÂU ĐỂ TÀI SẢN ĐÓ QUAY TRỞ LẠI THÀNH TIỀN?”

Tồn kho thép thực chất là tiền mặt đang mang hình dạng của hàng hóa

Giả sử doanh nghiệp có 300 tỷ đồng hàng tồn kho.

Trên báo cáo, đó là tài sản.

Nhưng dưới góc nhìn dòng tiền:

300 TỶ ĐỒNG TIỀN MẶT ĐANG NẰM TRONG KHO.

Điều Ban Giám đốc cần biết không chỉ là tổng giá trị tồn.

Mà là:

Tiền đang nằm trong nhóm hàng nào?

Lô nào đã tồn 90 – 180 – 365 ngày?

Quy cách nào đang bán chậm?

Bao nhiêu hàng đã được giữ cho đơn hàng?

Bao nhiêu có thể bán ngay?

Bao nhiêu là đầu mẩu, hàng dư sau cắt hoặc hàng khó luân chuyển?

30–60–90 ngày tới lượng tồn sẽ tăng hay giảm?

Một kho đầy hàng chưa chắc là dấu hiệu tốt.

Nếu doanh nghiệp đang vay vốn để tài trợ cho lượng tồn đó thì mỗi ngày hàng chưa bán được đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tiếp tục chịu chi phí vốn.

Giá đầu vào tăng cao làm bài toán mua hàng trở thành bài toán dòng tiền

Khi giá nguyên liệu tăng, phản ứng tự nhiên có thể là:

“Mua sớm để tránh giá tiếp tục tăng.”

Nhưng nếu thị trường đảo chiều hoặc nhu cầu thấp hơn dự kiến, doanh nghiệp có thể phải giữ một lượng hàng giá cao trong kho.

Ngược lại, nếu giảm tồn kho quá mức, doanh nghiệp có thể thiếu đúng quy cách khách hàng cần và mất cơ hội bán hàng.

Vì vậy, bài toán không phải:

Mua nhiều hay mua ít?

Mà là:

MUA BAO NHIÊU – MUA KHI NÀO – CHO NHU CẦU NÀO – VÀ DÒNG TIỀN NÀO SẼ TÀI TRỢ CHO QUYẾT ĐỊNH ĐÓ?

Đây là nơi dữ liệu từ Sales Forecast – Đơn hàng – Tồn kho – MRP – Lead Time – Đơn mua đang về – Hạn mức tồn kho – Dòng tiền cần được kết nối.

Mua hàng khi đó không còn là một nghiệp vụ độc lập.

Nó trở thành một quyết định phân bổ vốn.

Giá mua thấp nhất chưa chắc tạo ra dòng tiền tốt nhất

Một nhà cung cấp có thể đưa ra mức giá rất hấp dẫn nếu doanh nghiệp mua số lượng lớn.

Ví dụ:

Mua 1.000 tấn được giảm thêm 3%.

Nhìn dưới góc độ mua hàng, đây là một khoản tiết kiệm.

Nhưng nếu doanh nghiệp thực tế chỉ cần 500 tấn trong vài tháng tới thì 500 tấn còn lại sẽ nằm trong kho.

Doanh nghiệp phải tài trợ thêm vốn.

Phải trả lãi vay.

Phải sử dụng diện tích kho.

Và phải chịu rủi ro giá thép giảm.

Do đó:

GIÁ MUA THẤP NHẤT CHƯA CHẮC LÀ TỔNG CHI PHÍ THẤP NHẤT.

Một ERP tốt phải giúp nhà quản trị nhìn quyết định mua hàng đồng thời dưới góc độ giá – nhu cầu – tồn kho – tốc độ luân chuyển – chi phí vốn và dòng tiền.

Trong môi trường lãi suất cao, tuổi kho trở thành “đồng hồ tính tiền”

Một lô thép trị giá 20 tỷ đồng nằm trong kho 15 ngày và một lô khác nằm 180 ngày không thể được nhìn giống nhau.

Nếu vốn được tài trợ bằng tín dụng, thời gian tồn càng dài thì chi phí vốn càng lớn.

Đó là lý do Inventory Aging – tuổi tồn kho cần được đưa lên Dashboard quản trị:

0–30 ngày

31–60 ngày

61–90 ngày

91–180 ngày

181–365 ngày

Trên 365 ngày

Nhưng lãnh đạo không chỉ cần nhìn số lượng.

Điều quan trọng hơn là:

MỖI NHÓM TUỔI KHO ĐANG GIỮ BAO NHIÊU TIỀN?

Khi đó, tuổi kho không còn là báo cáo của thủ kho.

Nó trở thành chỉ tiêu quản trị vốn lưu động.

Bán được hàng chưa có nghĩa là tiền đã quay về

Đây là một trong những rủi ro lớn của doanh nghiệp B2B ngành thép.

Sales có thể bán một đơn hàng 10 tỷ đồng.

Doanh thu tăng.

Kho giảm.

Nhưng nếu khách hàng được nợ 90 ngày, doanh nghiệp chỉ chuyển:

TIỀN NẰM TRONG KHO

thành:

TIỀN NẰM Ở KHÁCH HÀNG.

Dòng tiền chưa thực sự quay về.

Nếu khách thanh toán chậm thêm 30 ngày, doanh nghiệp tiếp tục phải tài trợ khoản phải thu đó.

Vì vậy, chính sách bán hàng cần kết nối với:

Hạn mức tín dụng – Công nợ hiện tại – Nợ quá hạn – Đơn hàng chưa giao – Lịch sử thanh toán – Dòng tiền dự kiến.

Sales không nên chỉ được trả lời:

“Kho có đủ hàng không?”

Mà hệ thống cần hỗ trợ trả lời thêm:

“BÁN ĐƠN HÀNG NÀY XONG, BAO GIỜ TIỀN SẼ QUAY TRỞ LẠI?”

Lợi nhuận và dòng tiền phải được nhìn cùng nhau

Một đơn hàng có thể có biên lợi nhuận tốt nhưng vẫn tạo áp lực tiền mặt.

Ví dụ:

Doanh nghiệp phải thanh toán nhà cung cấp sau 15 ngày.

Khách hàng thanh toán sau 90 ngày.

Khoảng cách 75 ngày đó phải được tài trợ bằng tiền của doanh nghiệp hoặc vốn vay.

Khi chi phí vốn tăng, khoản chênh lệch này trực tiếp bào mòn hiệu quả của đơn hàng.

Vì vậy, thay vì chỉ nhìn:

Doanh thu → Giá vốn → Lợi nhuận

nhà quản trị ngành thép cần nhìn thêm:

DOANH THU → LỢI NHUẬN → VỐN BỊ CHIẾM DỤNG → THỜI GIAN THU TIỀN → CHI PHÍ VỐN → DÒNG TIỀN THỰC

Một khách hàng doanh thu rất lớn chưa chắc là khách hàng tốt nhất nếu thường xuyên chiếm dụng một lượng vốn lớn và thanh toán chậm.

Quản trị dòng tiền phải nhìn được cả quá khứ – hiện tại – tương lai

Phần mềm kế toán thường làm rất tốt việc trả lời:

“Tiền đã đi đâu?”

Nhưng Ban Giám đốc còn cần hai câu hỏi khác.

HIỆN TẠI – Tiền đang ở đâu?

Trong ngân hàng?

Trong nguyên vật liệu?

Trong hàng tồn?

Trong WIP?

Trong thành phẩm?

Hay đang nằm ở công nợ khách hàng?

TƯƠNG LAI – 30–60–90 ngày tới tiền sẽ như thế nào?

Bao nhiêu tiền dự kiến thu?

Bao nhiêu công nợ đến hạn?

Bao nhiêu đơn mua phải thanh toán?

Bao nhiêu nguyên vật liệu cần mua cho kế hoạch sản xuất?

Kho dự kiến tăng hay giảm?

Khoản vay nào đến hạn?

Có thời điểm nào dòng tiền có nguy cơ âm?

Đây mới là bước chuyển từ theo dõi tiền sang quản trị dòng tiền.

Một Dashboard dành cho Ban Giám đốc phải nói được “tiền đang mắc ở đâu”

Trong ngành thép, lãnh đạo cần nhìn được một chuỗi chỉ số liên quan với nhau:

Cash Balance – tiền hiện có.

Inventory Value – bao nhiêu tiền đang nằm trong kho.

Inventory Aging – tiền đã nằm trong kho bao lâu.

Slow/Non-moving – bao nhiêu vốn nằm trong hàng chậm luân chuyển.

Receivable Aging – bao nhiêu tiền đang nằm ở khách hàng.

Overdue Debt – bao nhiêu công nợ đã quá hạn.

Payable Forecast – những khoản nào sắp phải trả.

Projected Inventory – tồn kho tương lai.

Cash Forecast – dòng tiền 30–60–90 ngày tới.

Nhưng quan trọng hơn việc hiển thị Dashboard là khả năng drill-down.

Từ một con số 50 tỷ hàng tồn lâu, lãnh đạo phải có thể đi xuống:

Nhóm hàng → Mã hàng → Quy cách → Lot/Heat → Vị trí → Ngày nhập → Giá vốn → Đơn hàng liên quan.

Dữ liệu khi đó mới thực sự có khả năng dẫn tới hành động.

Vai trò của Meliasoft: kết nối dòng tiền với dòng vận hành

Quản trị dòng tiền không nên là một module đứng riêng của phòng Tài chính – Kế toán.

Bởi tiền thực tế được quyết định từ rất nhiều hoạt động trước đó.

Meliasoft hướng tới kết nối:

CRM/FORECAST → BÁN HÀNG → MRP → MUA HÀNG → KHO → SẢN XUẤT/GIA CÔNG → GIAO HÀNG → HÓA ĐƠN → CÔNG NỢ → NGÂN HÀNG → DÒNG TIỀN

Khi dữ liệu vận hành và dữ liệu tài chính nằm trên cùng một dòng chảy, doanh nghiệp có thể nhìn thấy nguyên nhân phía sau sự thay đổi của tiền mặt.

Trên nền tảng đó, bốn trụ cột công nghệ của Meliasoft có vai trò cụ thể:

AI – Biến thông tin hiện trường thành dữ liệu quản trị

AI giúp biến chiếc điện thoại thành công cụ nhập liệu thông minh: nhận dạng chứng từ, phiếu cân, giao nhận và các thông tin phát sinh tại hiện trường để dữ liệu được cập nhật nhanh hơn.

Mục tiêu là rút ngắn khoảng cách:

Nghiệp vụ phát sinh → Dữ liệu → Quyết định quản trị.

No-code/Low-code – Thay đổi nhanh theo thị trường

Khi giá thép, chính sách bán hàng, hạn mức tín dụng hoặc quy trình phê duyệt thay đổi, doanh nghiệp không thể chờ hàng tháng để sửa phần mềm.

No-code/Low-code giúp linh hoạt thiết lập workflow, biểu mẫu, hạn mức, quy tắc phê duyệt và cảnh báo phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh.

Robotics – Để hệ thống chủ động tìm vấn đề

Thay vì con người hàng ngày phải mở nhiều báo cáo để kiểm tra, Robotics có thể hỗ trợ tự động đối chiếu và cảnh báo:

Hàng tồn quá lâu.

Tồn vượt hạn mức.

Công nợ sắp/quá hạn.

Khách hàng vượt hạn mức tín dụng.

Đơn mua lớn sắp phải thanh toán.

Dòng tiền dự kiến xuống dưới ngưỡng an toàn.

Con người tập trung vào quyết định, hệ thống đảm nhiệm nhiều hơn phần theo dõi.

API – Kết nối những “ốc đảo dữ liệu”

API giúp ERP kết nối với ngân hàng, hóa đơn điện tử, cân điện tử, máy móc, CRM, logistics, sàn giao dịch hoặc những hệ thống doanh nghiệp đang sử dụng.

Mục tiêu là:

MỘT NGHIỆP VỤ PHÁT SINH MỘT LẦN – DỮ LIỆU ĐƯỢC SỬ DỤNG XUYÊN SUỐT.

Từ Cash Flow Forecast đến Action – đây mới là giá trị của chuyển đổi số

Một Dashboard dự báo:

 “30 ngày tới dòng tiền có thể thiếu 20 tỷ đồng.”

mới chỉ là bước đầu.

Hệ thống quản trị cần giúp lãnh đạo nhìn tiếp:

20 tỷ thiếu vì đâu?

Do tồn kho tăng?

Do một đơn mua lớn sắp đến hạn?

Do khách hàng thanh toán chậm?

Do doanh số giảm?

Hay do kế hoạch sản xuất đang yêu cầu mua thêm nguyên vật liệu?

Từ đó doanh nghiệp mới có thể hành động:

Thu hồi công nợ sớm hơn.

Giãn hoặc điều chỉnh đơn mua.

Giảm hàng chậm luân chuyển.

Điều chỉnh kế hoạch sản xuất.

Đàm phán lại điều khoản thanh toán.

Chuẩn bị hạn mức tín dụng trước khi thực sự thiếu tiền.

Đó là bước chuyển:

DATA → FORECAST → WARNING → ACTION

SUCCESS FROM BEGINNING – dòng tiền tốt được quyết định từ trước khi tiền thiếu

Một cuộc khủng hoảng dòng tiền hiếm khi bắt đầu vào ngày tài khoản ngân hàng hết tiền.

Nó có thể bắt đầu từ nhiều tháng trước:

Một Forecast bán hàng quá cao.

↓

Một kế hoạch mua hàng quá lớn.

↓

Tồn kho tăng.

↓

Hàng bán chậm.

↓

Công nợ kéo dài.

↓

Vốn vay tăng.

↓

Chi phí lãi vay tăng.

↓

THIẾU TIỀN MẶT.

Nếu Ban Giám đốc chỉ nhìn thấy bước cuối cùng thì đã quá muộn để có nhiều lựa chọn tốt.

Đó cũng chính là tinh thần:

SUCCESS FROM BEGINNING

Quản trị dòng tiền không bắt đầu ở phòng kế toán khi lập báo cáo Cash Flow.

Nó bắt đầu từ Forecast, báo giá, điều khoản thanh toán, quyết định mua hàng, hạn mức tồn kho, kế hoạch sản xuất và chính sách tín dụng khách hàng.

CASH IS KING – nhưng DATA quyết định doanh nghiệp nhìn thấy dòng tiền sớm đến đâu

Trong bối cảnh giá đầu vào cao và biến động, thị trường khó dự đoán và chi phí vốn lớn, doanh nghiệp sắt thép không thể chỉ chạy theo sản lượng và doanh thu.

Ban Giám đốc cần biết:

Tiền đang ở đâu?

Tại sao tiền nằm ở đó?

Bao giờ tiền quay về?

30–60–90 ngày tới tiền sẽ thiếu hay thừa?

Và hôm nay cần hành động gì?

Đó cũng là mục tiêu của chuyển đổi số mà Meliasoft hướng tới: không chỉ số hóa chứng từ, mà kết nối bán hàng – mua hàng – kho – sản xuất – công nợ – tài chính – ngân hàng thành một dòng dữ liệu quản trị xuyên suốt.

Để ERP không chỉ nói cho doanh nghiệp biết:

“Điều gì đã xảy ra với tiền?”

mà tiến tới trả lời:

“TIỀN ĐANG Ở ĐÂU – SẮP ĐI ĐÂU – VÀ DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ NGAY TỪ HÔM NAY?”