Có một loại chi phí rất lớn trong doanh nghiệp nhưng hiếm khi xuất hiện thành một dòng riêng trên báo cáo tài chính.
Đó là:
Đơn hàng chờ duyệt.
Phiếu mua hàng chờ ký.
Nguyên vật liệu chờ cấp.
Máy móc chờ sửa chữa.
Sản phẩm chờ kiểm tra chất lượng.
Xe chờ bốc hàng.
Hàng chờ giao.
Hóa đơn chờ hoàn thiện hồ sơ.
Công nợ chờ xác nhận.
Một công việc chờ 30 phút có vẻ không đáng kể. Nhưng khi hàng trăm con người, hàng nghìn giao dịch và hàng chục quy trình cùng tồn tại những khoảng chờ như vậy, doanh nghiệp có thể đang mất một lượng tiền rất lớn mà không nhìn thấy.
Điều đáng nói là:
Nhiều doanh nghiệp đo rất kỹ chi phí nguyên vật liệu, nhân công, vận chuyển… nhưng gần như không đo chi phí của thời gian bị mất giữa các công đoạn.
Hãy lấy một yêu cầu mua hàng đơn giản.
08:00 sáng thứ Hai, phân xưởng phát sinh nhu cầu.
Nhân viên lập đề nghị mua trong 20 phút.
Nhưng sau đó:
Chờ trưởng bộ phận duyệt: 4 giờ.
Chờ phòng mua hàng tiếp nhận: 3 giờ.
Chờ kiểm tra tồn kho: 2 giờ.
Chờ xin báo giá: 1 ngày.
Chờ phê duyệt nhà cung cấp: 5 giờ.
Chờ ký đơn mua: 4 giờ.
Tổng thời gian nhân viên thực sự xử lý có thể chỉ vài giờ.
Nhưng tổng thời gian từ khi phát sinh nhu cầu đến khi đơn mua được phát hành lại kéo dài 2–3 ngày.
Vấn đề ở đây không hẳn là nhân viên làm việc chậm.
Vấn đề nằm ở:
Nếu doanh nghiệp chỉ đo năng suất của từng nhân viên mà không đo thời gian của toàn bộ quy trình, điểm nghẽn này rất khó được nhìn thấy.
Trong vận hành doanh nghiệp, có một trạng thái xuất hiện rất thường xuyên:
ĐANG CHỜ.
Nhưng “đang chờ” chưa đủ.
Ban điều hành cần biết:
Đang chờ việc gì?
Đang chờ ai?
Đã chờ bao lâu?
Tại sao phải chờ?
Nếu tiếp tục chờ thì ảnh hưởng đến đâu?
Ví dụ một lệnh sản xuất chưa thể bắt đầu.
Nguyên nhân có thể hoàn toàn khác nhau:
Chờ nguyên vật liệu
→ vấn đề thuộc mua hàng/kho.
Chờ máy
→ vấn đề thuộc năng lực sản xuất.
Chờ bản vẽ
→ vấn đề thuộc kỹ thuật.
Chờ phê duyệt
→ vấn đề thuộc quy trình.
Chờ kế hoạch
→ vấn đề thuộc điều hành.
Cùng một hiện tượng:
“Sản xuất chậm.”
Nhưng nếu không biết nguyên nhân của thời gian chờ, doanh nghiệp rất dễ xử lý sai vấn đề.
Giả sử một dây chuyền có:
20 lao động.
Chi phí lao động bình quân:
100.000 đồng/người/giờ.
Nếu cả dây chuyền phải chờ vật tư 2 giờ:
20 × 100.000 × 2 = 4 triệu đồng.
Nhưng thiệt hại thực tế có thể lớn hơn rất nhiều.
Bởi doanh nghiệp còn mất:
Và đôi khi phải bù lại bằng:
Tăng ca → giao hàng gấp → vận chuyển nhanh → chi phí cao hơn.
Một sự chậm trễ nhỏ ở đầu quy trình có thể tạo ra hàng loạt chi phí ở cuối quy trình.
Hãy nhìn một chu trình:
Mua nguyên liệu → Nhập kho → Sản xuất → Kiểm tra → Thành phẩm → Giao hàng → Xuất hóa đơn → Thu tiền
Nếu mỗi bước đều chậm thêm một chút:
Nguyên liệu chờ 2 ngày.
Sản xuất chờ 1 ngày.
QC chờ 1 ngày.
Giao hàng chờ 2 ngày.
Hồ sơ thanh toán chờ 3 ngày.
Tổng cộng chu kỳ có thể dài thêm:
Trong 9 ngày đó, vốn của doanh nghiệp vẫn chưa quay trở lại thành tiền.
Vì vậy:
Quản trị thời gian vận hành cũng chính là quản trị tốc độ luân chuyển vốn.
Đây là lý do thời gian không chỉ là KPI của bộ phận vận hành.
Nó còn là vấn đề tài chính.
Một thực tế khá phổ biến là doanh nghiệp xây dựng rất nhiều tầng kiểm soát để giảm rủi ro.
Một đề nghị có thể phải đi qua:
Nhân viên → Trưởng nhóm → Trưởng phòng → Kế toán → Phó Giám đốc → Giám đốc.
Mục tiêu ban đầu là kiểm soát.
Nhưng nếu mọi giao dịch, dù lớn hay nhỏ, đều đi qua cùng một quy trình thì chi phí kiểm soát có thể lớn hơn giá trị rủi ro cần kiểm soát.
Ví dụ:
Một đề nghị mua vật tư 2 triệu đồng và một đề nghị 2 tỷ đồng không nhất thiết phải có cùng một luồng phê duyệt.
Quản trị hiện đại cần hướng tới:
Giao dịch nhỏ, trong ngân sách, đúng định mức:
→ quy trình ngắn.
Giao dịch lớn:
→ kiểm soát cao hơn.
Giao dịch bất thường:
→ hệ thống tự động yêu cầu cấp phê duyệt cao hơn.
Như vậy doanh nghiệp vừa kiểm soát được rủi ro, vừa không biến quy trình thành nút thắt.
Hãy tưởng tượng một đề nghị thanh toán đã hoàn thiện.
Nhưng người có thẩm quyền đang:
Đi công tác.
Hoặc:
Bận họp cả ngày.
Hồ sơ nằm đó.
Không ai biết.
Không ai xử lý.
Nhà cung cấp chưa được thanh toán.
Nhà cung cấp dừng giao nguyên liệu.
Sản xuất thiếu vật tư.
Một giao dịch nhỏ bắt đầu tạo ra tác động dây chuyền.
Đây là hạn chế của mô hình quản trị dựa quá nhiều vào:
Email – Zalo – giấy – Excel – trao đổi miệng.
Bởi doanh nghiệp biết ai phụ trách, nhưng không biết:
Công việc hiện đang nằm ở đâu trong quy trình.
Trong cách quản lý truyền thống, câu hỏi thường là:
“Anh A làm đến đâu rồi?”
Nhưng trong một hệ thống quản trị tốt hơn, câu hỏi nên là:
“Quy trình đang ở bước nào?”
Đây là khác biệt rất lớn.
Khi công việc được số hóa thành workflow, hệ thống có thể biết:
09:05: Nhân viên tạo đề nghị.
09:07: Hệ thống chuyển trưởng bộ phận.
10:15: Được phê duyệt.
10:16: Chuyển phòng mua hàng.
14:30: Mua hàng tiếp nhận.
16:20: Gửi yêu cầu báo giá.
Từ đó doanh nghiệp bắt đầu đo được:
Và khi đo được, doanh nghiệp mới có thể cải tiến.
Giả sử hai bộ phận cùng xử lý:
1.000 giao dịch/tháng.
Nhìn sản lượng, hiệu suất có vẻ giống nhau.
Nhưng:
Bộ phận A có thời gian xử lý trung bình:
4 giờ/giao dịch.
Bộ phận B:
2 ngày/giao dịch.
Sự khác biệt rất lớn.
Do đó một KPI quan trọng là:
Ví dụ:
Purchase Lead Time
Từ đề nghị mua → đơn mua.
Production Lead Time
Từ lệnh sản xuất → thành phẩm.
Order Fulfillment Time
Từ đơn hàng → giao hàng.
Invoice Cycle Time
Từ giao hàng → xuất hóa đơn.
Collection Cycle
Từ hóa đơn → thu tiền.
Khi nối các Lead Time này lại, Ban Giám đốc bắt đầu nhìn thấy tốc độ thực sự của doanh nghiệp.
Giả sử một quy trình hoàn thành trong:
48 giờ.
Nhưng nhân viên thực sự thao tác trên hồ sơ chỉ:
3 giờ.
Như vậy:
Processing Time: 3 giờ.
Waiting Time: 45 giờ.
Điều đó có nghĩa:
Nếu doanh nghiệp muốn tăng tốc, yêu cầu nhân viên làm nhanh hơn 10% gần như không giải quyết được vấn đề.
Cần giảm 45 giờ chờ, chứ không phải cố giảm 3 giờ làm việc.
Đây là một góc nhìn quản trị rất khác.
Khi nói đến quản trị thời gian thực, nhiều người hình dung lãnh đạo phải liên tục mở Dashboard.
Không phải vậy.
Giá trị lớn hơn của hệ thống là:
CHỈ ĐƯA NHỮNG VIỆC BẤT THƯỜNG ĐẾN để CẦN XỬ LÝ.
Ví dụ:
- Đề nghị mua PR-1025 đã chờ phê duyệt 8 giờ.
- Lệnh sản xuất LSX-0824 đang chậm 6 giờ do thiếu vật tư.
- 12 đơn hàng hôm nay có nguy cơ giao trễ.
- 5 hồ sơ đã giao hàng nhưng sau 48 giờ chưa xuất hóa đơn.
- Công nợ 3 tỷ đồng đã đến hạn nhưng chưa có kế hoạch thu.
Ban Giám đốc không cần đọc 1.000 giao dịch bình thường.
Chỉ cần nhìn:
Đây là một thay đổi quan trọng trong chuyển đổi số.
Mô hình truyền thống:
Vấn đề xảy ra
↓
Cuối ngày/cuối tháng tổng hợp
↓
Lập báo cáo
↓
Ban Giám đốc đọc
↓
Tìm nguyên nhân
↓
Xử lý
Khi đó, vấn đề đã trở thành quá khứ.
Mô hình quản trị tốt hơn:
Nghiệp vụ phát sinh
↓
Hệ thống theo dõi thời gian
↓
Vượt ngưỡng
↓
Cảnh báo
↓
Xử lý ngay
Đây chính là bước chuyển từ:
QUẢN TRỊ CHỮA CHÁY
sang
Thay vì chỉ hiển thị:
Doanh thu – Chi phí – Công nợ – Tồn kho
Dashboard vận hành có thể bổ sung:
Top quy trình có Lead Time dài nhất
Top công đoạn có Waiting Time lớn nhất
Số giao dịch đang quá SLA
Các phê duyệt đang tồn
Đơn hàng có nguy cơ giao trễ
Lệnh sản xuất đang bị nghẽn
Hồ sơ giao hàng chưa xuất hóa đơn
Khoản phải thu chưa được xử lý đúng kế hoạch
Ban Giám đốc có thể nhìn doanh nghiệp như một dòng chảy.
Ở đâu dòng chảy bị nghẽn, hệ thống làm nổi bật điểm đó.
Khi doanh nghiệp đã có dữ liệu đủ tốt, AI có thể hỗ trợ phân tích những mẫu lặp lại.
Ví dụ:
70% đơn hàng giao trễ đều liên quan đến nhóm vật tư A.
Hoặc:
Các đề nghị mua trên 500 triệu thường mất thêm trung bình 1,8 ngày tại bước phê duyệt.
Hoặc:
Những lệnh sản xuất chạy trên máy M03 có thời gian chờ cao hơn trung bình 35%.
Hoặc:
Khách hàng nhóm B thường phát sinh chậm xuất hóa đơn do thiếu biên bản giao nhận.
Đây là lúc AI không chỉ trả lời câu hỏi.
AI hỗ trợ doanh nghiệp:
Đây là điều rất quan trọng.
Nếu nghiệp vụ vẫn diễn ra bằng:
Giấy
Excel cá nhân
Tin nhắn
Điện thoại
Trao đổi miệng
thì AI không có đủ dữ liệu để hiểu:
Công việc bắt đầu lúc nào?
Ai đã nhận?
Bao giờ xử lý?
Tại sao chậm?
Chậm ở bước nào?
Vì vậy thứ tự hợp lý thường là:
AI không nên là điểm bắt đầu.
Dữ liệu đúng mới là điểm bắt đầu.
Một ERP không nên chỉ lưu lại kết quả cuối cùng:
Phiếu đã nhập.
Đơn hàng đã giao.
Lệnh sản xuất đã hoàn thành.
Tiền đã thu.
Giá trị lớn hơn là quản lý hành trình của nghiệp vụ.
Meliasoft có thể kết nối:
Bán hàng → Mua hàng → Kho → Sản xuất → Giao hàng → Kế toán → Dòng tiền
và trên mỗi luồng nghiệp vụ có thể ghi nhận:
Ai thực hiện
Thời điểm bắt đầu
Thời điểm hoàn thành
Trạng thái
Thời gian chờ
Nguyên nhân chậm
Hạn xử lý/SLA
Cấp phê duyệt
Khi dữ liệu này được hình thành, doanh nghiệp mới có cơ sở để tối ưu quy trình.
Một vấn đề của phần mềm quản trị truyền thống là:
Muốn thay đổi quy trình → gọi nhà cung cấp → lập trình → kiểm thử → triển khai.
Trong khi doanh nghiệp thay đổi liên tục.
Ví dụ hôm nay:
Đơn mua dưới 50 triệu cần trưởng phòng duyệt.
Ngày mai doanh nghiệp muốn nâng thành 100 triệu.
Hoặc muốn thêm điều kiện:
Nếu vượt ngân sách → chuyển CFO.
Nếu nhà cung cấp mới → thêm bước kiểm soát.
Nếu vật tư chiến lược → ưu tiên xử lý.
Với cách tiếp cận No-code/Low-code, những quy tắc như vậy có thể được cấu hình linh hoạt hơn.
Công nghệ phải thích nghi với doanh nghiệp, thay vì bắt doanh nghiệp cứng nhắc theo phần mềm.
Hãy thử xem doanh nghiệp hiện tại có thể trả lời ngay không:
1. Một đơn hàng mất trung bình bao lâu từ lúc nhận đến lúc giao?
2. Bao nhiêu phần trăm thời gian đó thực sự tạo ra giá trị và bao nhiêu là chờ?
3. Công đoạn nào đang tạo ra thời gian chờ lớn nhất?
4. Hiện có bao nhiêu giao dịch đang quá thời hạn xử lý?
5. Có bao nhiêu đề nghị đang chờ phê duyệt?
6. Lệnh sản xuất nào đang chậm và đang chờ điều gì?
7. Bộ phận nào thường xuyên tạo ra bottleneck?
8. Sau khi giao hàng, trung bình mất bao lâu để xuất hóa đơn?
9. Từ khi bán hàng đến khi thu được tiền mất bao nhiêu ngày?
10. Nếu giảm 20% thời gian chờ, doanh nghiệp có thể giải phóng bao nhiêu vốn và tăng bao nhiêu công suất?
Nếu những câu hỏi này chưa thể trả lời bằng dữ liệu, doanh nghiệp có thể đang có một nguồn lãng phí rất lớn chưa được đo lường.
Trong quản trị, chúng ta thường cố gắng giảm:
1% giá mua.
2% hao hụt.
3% chi phí vận chuyển.
Nhưng đôi khi lại bỏ qua:
30% – 50% thời gian của một quy trình đang dành cho việc chờ đợi.
Mỗi giờ chờ có thể làm:
Máy móc đứng yên.
Nhân sự chờ việc.
Đơn hàng giao chậm.
Hóa đơn phát hành muộn.
Công nợ thu chậm.
Tiền quay về chậm hơn.
Vì vậy, một trong những câu hỏi quan trọng của chuyển đổi số không phải chỉ là:
“Chúng ta đã số hóa được bao nhiêu nghiệp vụ?”
Mà là:
Đây cũng là cách Meliasoft tiếp cận bài toán chuyển đổi số: kết nối dữ liệu xuyên suốt, số hóa workflow, đo thời gian xử lý, phát hiện điểm nghẽn và đưa cảnh báo đến đúng người trước khi một sự chậm trễ nhỏ trở thành vấn đề lớn.
Bởi trong nhiều doanh nghiệp, khoản chi phí cần tối ưu tiếp theo có thể không nằm trên hóa đơn của bất kỳ nhà cung cấp nào.
Nó đang nằm trong:
Meliasoft – ERP của người Việt.
